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南京首个被重奖企业家 钟沛:改革就要敢啃“硬骨头”_南报网

30年前一个人救活三个厂,南京首个被重奖企业家 钟沛:改革就要敢啃硬骨头 ▲钟沛与爱车的合照。 ▲1994年

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30年前“一个人救活三个厂”,南京首个被重奖企业家——

钟沛:改革就要敢啃“硬骨头”

▲钟沛与爱车的合照。

▲1994年南京日报对钟沛的系列报道。

如果要提南京改革开放的历史,钟沛绝对是“里程碑”式的人物。 

上世纪90年代初,他是南京家喻户晓的“扭亏能手”、“优秀企业家”,曾经创下“一个人救活三个厂”的奇迹。1994年6月,本报在头版头条推出连续报道《钟沛治厂之道探源》,在全市上下产生强烈反响。时任市委书记亲自为钟沛披红挂花,时任市长亲手颁发给他10万元奖金,并向全市发出向他学习的号召,自此开创了南京历史上重奖优秀企业家的先河。 

在同时代的大多数人挤破头只为捧上一个“铁饭碗”时,钟沛毅然放弃了高校教师的安稳待遇,“裸辞”下海;在职工吃惯了“大锅饭”、“干多干少一个样”的时代,他率先推出对国有资产租赁承包的重大改革,使企业迅速扭亏为盈;在“只能进不能出”的用人机制前,他大刀阔斧,开除了一批“坏了规矩”的职工,哪怕对方威胁“要和你同归于尽”……

在当时的很多人眼里,钟沛“离经叛道”“不可理喻”,甚至“疯狂”。而改革,本就是要“敢为天下先”,想他人不敢想、做他人不敢做的事。

放弃“铁饭碗”,高校教师“裸辞”下海

一身牛仔装,扎着头巾,戴着墨镜,跨在一辆红黑相间的“哈雷”机车上。见到钟沛的第一眼,记者实在无法把那个30年前叱咤风云的企业家,和眼前这个一身嘻哈摇滚范儿的“老男孩”联系起来。他思维敏捷、口若悬河,讲到尽兴处,放声大笑,颇有几分江湖游侠的豪气。 

“那么多人随大流,我偏不,我就要始终精彩地走自己的路。”钟沛说,自己33岁投身国企改革,之后又涉足商业、银行业、餐饮业、房地产业等10多个行业,在集体所有制、全民所有制、外资企业、股份制企业、私人企业都曾一展身手。“我非常自豪,在那个充满一切可能性的年代里,始终坚持走自己的路,精彩地活过,可谓是人生中‘激情燃烧’的30年。” 

如今的钟沛已进入退休模式,成了南京哈雷俱乐部的“孩子王”。他享受和年轻人一起骑着机车纵横驰骋、热血沸腾的感觉。虽然不久前刚做了心脏手术,正在恢复期。但眼下,正是皖南秋景最美的时期,钟沛不想错过,准备骑摩托去环行赏景。这位63岁的“改革先锋”依然不改本色,一如40年前—— 

40年前的1978年,中国拉开了改革开放的序幕。那一年,23岁的钟沛,从下放的农村考进了南大,就读经济学。“那是恢复高考的第二年,我和千千万万人一样,命运彻底被改变了。”他说。 

毕业后,钟沛先是被分到江苏工学院。后来,他又到了中共江苏省委党校工作。“我教了6年政治经济学和企业管理,学生们都爱听。平时也喜欢总结、思考。出去考察企业时,发现国有企业普遍存在一些问题,心里就腾起了一团火苗,不想再纸上谈兵了,想出去大展拳脚。”钟沛说,1988年底,他“裸辞”下海,十年努力至此清零。“放弃安稳体面的高校教师工作不要,身边的人都以为我‘疯’了,包括我哥哥。”

打破“大锅饭”,适销对路赢得市场 

1989年1月,南京“解放思想”,首开先河,将亏损企业南京标牌厂厂长的位置拿出来面向社会招标。钟沛毅然投标,跑去承包一个只有500名职工的小厂。“当时这个厂一无新产品,二无资金,三无技术人员。职工懒懒散散,生产出来的废品竟然和正品一样计酬。”钟沛说。 

新官上任三把火,钟沛毅然向陈旧的管理体制“亮剑”。“生产出第一个废品,一半的生产成本从当事人工资里扣;生产出第二个,全部成本由当事人买单;生产出第三个,直接开除。”他说,在当时那个职工“只能进不能出”的年代,这无疑是一声炸雷。不少人先是不当回事,直到被通知开除了才如梦初醒。于是,有的人睡在上级领导办公室哭天抢地,有的人当场亮出汽油瓶威胁“要和你同归于尽”。钟沛横下一条心,软硬不吃,硬是把这项规定执行到底。 

当大多数“南标人”还沉浸在老产品俏销的喜悦中时,钟沛冷静地提出,靠老产品赢得短暂的市场,这条路子持续不了多久。他把目光盯住了迅猛发展的汽车、摩托车工业,力排众议购置设备,在全国率先生产出取代有机玻璃标牌的塑料标牌,1989年6月推向市场,并迅速赢得了桑塔纳、捷达、依维柯等国内各大汽车品牌的“芳心”,市场占有率高达70%。“南标”当年就扭亏为盈,而且还借助中国汽车工业的腾飞之势,驶上了发展的“快车道”:1992年实现产值1080万元,1993年跃到1900万元,1994年达到2400万元。 

利益分享,抵押承包激发企业活力 

1991年7月,已小有名气的钟沛,被调往累计亏损900多万元、基本停产的国有大型企业南京木器厂当厂长。结果,不到半年又实现扭亏为盈,随后两年效益连续翻番,成为行业利税大户。

秘诀是什么?改革、还是改革。“衡量改革是否到位,标准只有一个,就是企业的机制是否符合市场规律。”钟沛说,1992年,他将南木庞大臃肿的27个管理部门精简掉20个,制定竞争上岗制度和严格的考核制度,并提出了“利益分享”的经营观,鼓励中层干部、业务骨干“挑大梁”,通过抵押承包的方式来激发企业活力。“当年我一个月工资才100多元。但我们完成任务的承包人,按利润分成,一年可以拿到十几万元甚至几十万元。” 

新的管理体制,把1300名职工推下了“海”。众多职工扛着家里的冰箱、彩电来抵押,签下承包“军令状”。在迎风搏浪中,一批“能人”应运而生。原劳资科副科长陈国华,1992年自掏1万元作为风险抵押金,领衔承包全厂&ldquo,页面紧急升级方向;老大难”部门定向板分厂,这里有条全国独一无二、现代化程度最高的生产线,却整整8年没有产生一分钱效益。陈国华废寝忘食地扑在这条生产线上,半年没有回家,终于使其“起死回生”,当年完成销售额占到全厂四成,实现利润260万元。按照合同,陈国华获得了重奖。

1994年5月,钟沛又接手了陷入经营困境的市衡器制造公司,兼任总经理。他选准销售为突破口,将旧产销体制下的“产定销”改为“销促产”,当月就使得该公司扭亏为盈。一连救活了3个厂,钟沛名声大振,他也因此被评为全国优秀青年企业家。

改革脚步永不停歇,就要敢啃“硬骨头” 

“能人治厂的效应毕竟有限。就拿我当时来说,比我‘能’的人大有人在,关键是创造一种机制,让他们脱颖而出。”钟沛觉得,自己原来是一介书生,能够出道当厂长,本身就得力于招标竞争的新机制。时任市二轻局副局长的程晓蔚也认为,在上世纪90年代初,把厂长的位置推到市场上去竞争,这种机制突破了计划经济体制形成的用人制度。如果不这样干,就不可能出现钟沛。

改革脚步永不停歇。站在改革开放40周年的时间节点上,钟沛这位曾经在国企改革中大显身手的“扭亏能手”,也密切关注着时下不断推进的国企改革。

近年来,中央和各地奋力推进国有企业做强做优做大。而做强做优做大国企,必须坚定不移深化改革。钟沛觉得,改革一定要敢于涉“险滩”、敢啃“硬骨头”。不可否认的是,很多国有企业市场竞争力不强的短板犹在,必须坚持问题导向,以自我革命的精神,刀刃向内坚决破除体制机制障碍,从而激发国有企业各类人才积极性、主动性、创造性。 

“国企改革的最终目标,是要让企业的机体健康、充满活力。应该让企业顺应市场规律,优胜劣汰,有‘生’有‘死’,发展才可持续。从这个意义上说,改革任重道远,改革永远在路上。”钟沛说。

本报记者 李子俊

本报记者 孙中元翻拍

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